5.3 设计思维及概念框架
工业经济时代，企业以大规模批量生产方式提供给消费者标准化产品，顾客大多注重产品的物理特性与功能设计，不太重视产品的创新设计。步入服务经济和信息消费盛行的时代，消费者需求日趋多样化和个性化，要破解企业产能过剩、供大于求的潜在危机，强化产品从外观到功能到用户体验多维度多层面的创新设计至关重要。
全球知名的设计咨询公司 IDEO 的 CEO Tim Brown（2008）较早提出设计思维概念，认为设计思维是将设计师的原则、途径、方法和工具带入解决一般问题的过程，能够帮助管理者实现企业创新并创造价值。IDEO公司将设计思维引入欧美众多知名公司（如苹果、星巴克等）的新产品开发、服务流程设计、人力资源管理乃至战略管理等领域，引发人们对设计思维本质的新思考与再认识。学术界，美国斯坦福大学是全球较早成立设计学院（D.Scholl）的知名高校，将设计思维作为创新解决问题的一种新方法。
在管理研究领域，针对设计思维的概念内涵尚没有形成共识，主要有两种代表性观点：一种是Tim Brown的“设计思维空间系统”观，另一种是Martin 的“知识漏斗”观。
Tim Brown（2008）认为设计思维过程是一个空间系统，而不是一系列线性的有序步骤，需要在 “灵感、创意和实施”这三个活动的不断重复循环中优化问题的解决方案。其中，“灵感”是激发设计者寻求解决方案的状态；“创意”用于产生、开发和测试可能得到解决方案、想法的过程；“实施”用于绘制市场路径。在设计思维主导的项目中上述三个活动将可能多次重复循，尤其是“灵感”和“创意”活动，会不断改进想法，指明新的方向。
Dunne 和Martin（2006）则将设计思维定义为处理企业不确定问题的方法以及管理者的必要技能，Martin（2010）通过对麦当劳和宝洁等企业案例的分析，指出企业运用设计思维解决问题是利用现有知识探索新知识的线性过程，总结出“知识漏斗”模型描述设计思维的过程，主要包含三个阶段：（1）谜团：发现问题，精确定位市场机会；（2）启发：设计针对该市场的产品，利用设计者的经验和现有知识，缩小创新范围；（3）算法：通过定量分析，将解决问题的过程系统化，形成新的知识和方法。企业可以利用总结出的“算法” 解决下一个谜团进而探索新知识，形成一种螺旋式过程。
两种代表观点都认同设计思维是一种解决问题的思维方法，是可以被总结并复制的流程。但二者对流程的描述存在差异，Tim Brown 认为设计思维是一种空间系统，强调在“灵感”和“创意”间不断迭代循环，需要利用设计者的直觉；而 Martin 认为设计思维是一种线性过程，不但需要设计者的直觉来发现问题并找到解决方案，也需要严谨的定量分析对创新结果进行归纳总结，形成经验，强调运用设计思维发现新的知识和规律。比较而言，Tim Brown 主张发挥直觉、想象力和创造力开展设计，Martin 更强调理性思维、量化分析与数据驱动导向的设计。
自设计思维这一概念提出后，应用设计思维开展业务创新的全球知名企业日渐增多，一些代表性的事例如表 5.1 示意：
| 企业 | 应用背景 |
|---|---|
| 百事 | 2012 年时任百事 CEO 的 Indra Nooyi 委任 Mauro Porcini 为百事首位首席设计官，试图通过引入设计思维来打破百事当时人浮于事，效率低下且逐渐丧失市场份额的糟糕状态。Indra Nooyi 坚持在公司的整个运营体系内推动设计改革，即从产品开发到包装和商标，再到产品在货架上的外观和与消费者的互动方式的全面变革。这一尝试获得了成功，在保留传统产品和口味的同时，不断推出新产品和新口味，无糖饮料极度、轻怡，创新口味巴厘岛限量冰蓝梅子味可乐、草莓味等产品吸引了许多年轻消费者，并使得百事的股价经历连续几年持平后再次上涨。 |
| 星巴克 | 2009 年，由于经济形势的不景气，星巴克不得不裁员 6700 人并关闭 300 家分店，当时的董事长兼首席执行官 Howard Schultz 在公司网站公布的一封公开信中承诺：“在疲弱的国际消费环境中，星巴克将继续追寻良好发展的计划，通过有效运营及品牌价值等手段增强我们的商业力量。” 在 IDEO 公司的启发下，星巴克引入了设计思维，并实现了这一诺言。运用设计思维的理念，在服务时贴近顾客的心里，站在顾客的角度，量身订做专属的服务体验，提高了自身服务质量。 |
| 苹果 | 苹果公司在设计思维的实践和运用都归功于曾经的 CEO——Steve Jobs，他和 David Kelley 教授（斯坦福大学设计思维学院创始人）是非常亲密的朋友，两人的合作亲密无间，共同设计出了苹果的第一代鼠标。乔布斯是一位全心捍卫设计价值的商业专家，他勇于冒险，依靠直觉和经验，而非表格数据所提供的事实。公司内设计部门的地位非常重要，乔布斯会要求设计部负责确保每一款产品的每一个部分都能让消费者满意。乔布斯认为：“了解自己想要什么并非消费者的职责，而是全部参与产品设计者的职责。”在这样的工作环境下，苹果公司从工程师到营销人员，都有某种程度的设计思维，而人力部门也会招聘这样的员工。 |
| 三星 | 1996 年，时任集团董事长的李健熙注意到公司缺乏创新的现状，并提出要打造全球顶级品牌需要强大的设计能力，他相信设计将成为“21 世纪全球竞争的最终战场。”李健熙设定目标，决心要建立以设计为中心的企业文化，时任设计战略副总裁的安鏞日提出了“以人为本，创建未来”的设计理念。2000 年，安鏞日与公司战略办公室合作，并提出三星需要建立一个战略性的设计团队，它能设计公司的未来，并推动设计思维在公司内的传播，这个设计团队后来发展成为现在的三星企业设计中心。 |
| IBM | 2012 年，IBM 这家有着 105 年历史的信息科技公司，为自己制定了一个大胆的愿景：为公司招入数百名设计师，同时培训公司分布在全球的 37 万名员工，让他们在思想、工作和感知方式上更像一名设计师。凭其在 170 多个国家的存在范围，IBM 在全球范围内把设计岗位及职业发展纳入一个新的大框架下重新定位，扩大了设计的影响力，让设计超越了包括修改形状、美化界面和完善演示文件这样的范畴。经过 IBM 培训的员工，他们能够展示设计思维是如何改善和人性化解决那些世界上最迫切难题的方案的，从发现癌症、消灭寨卡病毒到为无人机操作员提供实时的天气数据。 |
| GE | 2012 年，通用电气开始意识到设计的重要性，通过招募优秀的设计人才，引入全新的设计流程和设计思维，提升自身的设计能力，优化其软件。并任命了 Greg Petroff 担任通用电气首席体验官，在采访时他曾提到：“与谷歌、Facebook 等互联网巨头相比，通用的设计人才一点儿都不逊色，我们已经意识到只有顾客才能决定我们的成功。”在引入设计思维后，通用电气希望所有人都能受益于设计，即便员工不是一名设计师，也可以利用设计思维进行工作。 |
| 3M | 3M 公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，据统计，近百年来，3M 共开发了近7 万种新产品，涵盖了家庭用品、医疗产品、运输、建筑、商业、教育和电子、通信等各个领域的市场。公司并没有将设计思维纳入组织架构和战略中，但却在设计师甚至是每位员工中充分体现。员工们对设计思维的灵活运用得益于公司成功的创新管理模式和文化氛围，为了鼓励设计者实现创新，公司推出了著名的“15%规则”，即允许每个员工可用 15%的工作时间去做个人感兴趣的创意，要求管理层给员工最大的自由空间去实验创意，如果失败了，一般情况下薪金、待遇，甚至晋升都不会受影响，让员工在没有后顾之忧的情况下发展自己的新构想。 |
| 宝洁 | 2006 年，时任宝洁 CEO 的 A.G. Lafley 着手重塑宝洁的组织思维模式，并三顾茅庐请来了被认为是宝洁创新操盘手的 Claudia Kotchka，担任宝洁全球设计总监。同时邀请 Roger Martin、IDEO公司的 Tim Brown 以及 GAP 公司的营销副总监 Ivy Ross 组织了设计顾问团队，从而引进了设计思维这一概念，企业的最初意图是以不同的方式使用设计来提高公司生产出更好产品的能力，但随着广泛的运用，设计思维逐渐发展为企业通用的创新方法。作为企业组织层面的一套原则，不同部门的做法不同。不仅产品部门应用设计思维实现创新，甚至公司的人力资源部门都会使用设计思维挖掘员工的需求，创立人力资源产品、推动企业文化。 |
以这些企业的实践案例为指引，可以总结得出设计思维的5个典型特征，应用表象与实施方法工具，如下图 5.8 所示：
图 5.8: 设计思维的典型特征、表象与应用方法
资料来源：焦媛媛等（2018），设计思维的概念框架及逻辑路径
阅读案例：星巴克上海烘焙工坊店应用设计思维开展数字化服务创新
作为全球最大最知名的咖啡连锁企业，从1971年在美国西雅图开出第一家店算起，历经47年，星巴克（Starbuck）已在全球开立了25000家门店。2017年12月5号，在上海开张的星巴克上海烘焙工坊店是美国以外的首家“臻选咖啡烘焙工坊”（Reserve Roastery），也是其全球面积最大的一家门店(约2787平米)。星巴克上海烘焙工坊店是星巴克数字化转型的缩影，代表着星巴克全球店铺迭代更新和数字化创新应用趋势，也是众多线下零售门店拥抱新兴科技，打造数字化体验的样板。
1. 不断升级的星巴克门店
遍布全球的25000家星巴克门店有着金字塔式的不同定位（如图 5.9 示意）。
图 5.9: 星巴克全球门店金字塔
金字塔底座是在世界各地到处可见的普通门店，店面不大，有两台收银，有咖啡师跟你交流，简单交流中帮你制作咖啡，咖啡豆也是星巴克自己采购的大众货。星巴克认识到光有普通门店是不够的，很多顾客喜欢喝手冲咖啡，所以，星巴克在一些店里开放特别手冲咖啡器具，也就是提供臻选咖啡的门店（Stores with Reserve Presence），在普通咖啡店里面有柜台，有一个角落，安排了手冲咖啡器具，这构成了金字塔第二层的门店。第三层的门店是臻选体验吧（Reserve Bars），一个普通的店有手冲咖啡，但提供甄选咖啡豆，小众咖啡。这些咖啡豆在专门产地里产量非常小，由星巴克全部统一采购，特殊烘焙。第四层是专门的臻选咖啡门店（Reserve Stores），咖啡选择更多，在很多城市里都逐步看到。整个金字塔顶端是星巴克烘焙工坊（Roastery），星巴克上海烘焙工坊店是全球第二家，这家店的特色是将烘焙整个作业过程，即烘焙工坊搬到了市区。
图 5.10: 上海星巴克烘焙工坊一角
实际上，星巴克烘焙工坊（Roastery）特殊在于在市中心闹市区，融咖啡豆烘焙加工与普通消费于一体，让用户在参与式手工制作过程中获得不一样的体验。
2. 星巴克为什么要开这么大的门店？
星巴克上海烘焙工坊店的目标和普通店不太一样，规模很大，售卖东西非常多，所有咖啡豆都是臻选。这家店有有四个目标：
一是传播更多咖啡知识和咖啡文化。从巨大的筒灌，还有咖啡豆流转的过程，以及各种不同咖啡的器具，通过数字化的技术，用比较生动的方式向喜欢咖啡的客户传播知识。
第二个就是引导式、全方位的点单模式以及技术所支持的模式是这家店最大的创新，是整个店面最重要的部分。比较而言，AR只是吸引眼球，是第一次非常粗浅、不成熟的尝试。
图 5.11: 上海星巴克烘焙工坊一角
进入星巴克上海烘焙工坊店，会发现面积非常大，整栋房子，从一层到二层，除了卖各种各样咖啡，还有巧克力、蛋糕、披萨及各种饮料。
星巴克的目标是不要让柜台锁住客人，过去大家对于星巴克最大抱怨就是排队人太多了，咖啡师不断跟你讲，还要卖卡，体验不是非常好。还有很多冷冰冰的机器背面对着消费者的正面。
第三，星巴克上海烘焙工坊店里，第一次在星巴克全球体系里，尝试了线下与线上打通的体验。中国电商发展非常快，天猫店客人也非常多，可以运用物流体系可以简便、快速的将客人在店里看中的商品，无论是作为礼品送给朋友，还是送出到他自己家里都可以实现。
最后，就是利用社交平台分享。支撑这种业务的有很多技术，比较吸引眼球的就是AR。虽然只是一家店，但是系统有20多个，从后台的系统，从管理生产的系统到ERP系统，到人力资源管理系统，甚至于门口客人素质的问题。
星巴克上海烘焙工坊店是在市中心非常繁华，对于交通安全要求非常高的地方，政府和交通方面要求非常高，星巴克和政府联合起来，以预约的平台相连接，进行预约，在店内都有显示屏可以显示出客人的素质，会引导大家哪些吧台和区域会相对空一些。
所以，AR只是当中非常小的一个部分，真正最重要的就是运用了今天零售硬件和软件带来的能摆脱传统硬件POS很好的体验。
3. 门店创新是核心竞争力
门店设计创新是整个星巴克中国团队在全球范围做得最好的典范。嘉里中心、北京三里屯两家店都是地标性的，最新的上海迪斯尼乐园，是像剧院一样的，进去就像进到剧院一样，非常大的体量。在这样的店里，无论是建筑本身、灯光设计以及所有环保材料，包括售卖的全部是臻选咖啡，给消费者在普通星巴克里完全不同的体验，这种体验才能使星巴克不断的增长。
图 5.12: 嘉里中心（左）与三里屯太古里（右）星巴克店面
4. 数字化连接——星巴克提供的第四空间
数字化是给星巴克提供另外一个空间去连接客人。星巴克发展核心的地方，不仅仅在于咖啡，星巴克非常清楚，很多人都能够做咖啡，在欧洲、美洲有非常好的咖啡店，他们做的咖啡非常好的。但星巴克有一个特色，无论开多少家店，都把人与人的连接放在一起，所以，无论在过去传统的，是会员制，还是过去没有任何会员制之前，星巴克靠人与人之间交流连接，一直到今天技术给我们提供第四空间。
图 5.13: 星巴克“用星说”小程序
在中国过去的4到5年里面，虽然星巴克起步比较晚，但是比较快速完成星巴克在美国十年完成的工作，星巴克中国在手机应用方面，新浪博客、腾讯微信以及天猫店——作为品牌商和其他平台公司进行合作，以及运营他们的能力进行与客人连接的地方。
另外，星巴克中国花了两年的时间酝酿实现，希望满足中国最传统的，大家最常见的送礼需求。中国最常见的现象是送礼，结婚、过节、朋友之间都有送礼的好习惯，但是没有非常好的平台和方式没有界限分享。
所以，去年，星巴克很巧地与和腾讯微信平台推出“用星说”社交礼品平台，非常简单，每一个人只要在这个平台上面可以选中任何一张你喜欢的卡，无论是“谢谢老师”，还是“给你一个朋友”，或者是一个节日，非常方便地可以选中一个卡送给他，还可以拍视频，可以直接送给他，这个是非常方便的尝试。
5. 星巴克最关注的7个科技趋势
图 5.14: 7大数字化技术助力星巴克打造别样体验
星巴克特别关注7个前沿科技趋势，包括视觉、语音、区块链、大数据、机器学习、人工智能和虚拟现实/增强现实技术（AR/VR）。这些科技不仅仅帮助星巴克更好地获客，提升到店客流量，还能提升门店的个性化精准营销水平，星巴克中国要花更大的力气解决内部企业效率的问题。目前，星巴克中国有3000家到5000家门店，好几万员工，将来增长8000到10000家店面，整个企业规模会相当巨大，规模的扩增带来的是企业管理复杂性的几何增长，星巴克中国也在考量如何运用科技的力量，如人工智能、机器学习等提高服务能力，减少人员投入。星巴克中国也在考虑运用区块链技术、方法、理念来解决食品安全的全程溯源追踪问题。此外，通过视觉和语音技术更好的把客人和店连接起来，也是星巴克未来将要拓展的方向。
案例启示：
- 零售门店的服务创新是大型连锁企业在激烈竞争中维持不败的关键，案例中描述的星巴克上海烘焙工坊店应用设计思维，引入人工智能、虚拟现实等多种数字化技术对门店开展了系列数字化服务创新，不仅增强了用户体验，提升用户到店访问率，还扩大了品牌声誉。
- 星巴克上海烘焙工坊店的数字化服务创新，体现了用户中心、跨界融合、突出视觉效果、系统优化等设计思维理念，为其他零售企业开展同类创新提供了样板与借鉴。
进一步思考：
借鉴星巴克上海烘焙工坊店的数字化服务创新经验，请思考如何应用设计思维创新设计北邮漫咖啡，使之成为北邮校园中的 digit@cafe 亮点？