1.1 智能互联时代组织面临的新挑战与新机遇
当前，计算机信息与通信技术（Information and communication technology，简称为ICT技术）呈现加速融合的态势，以高速光纤网、第四代和第五代（4G与5G）移动通信网、物联网等为代表的新一代信息网络基础设施日益宽带化、泛在化和智能化，推动着移动互联网、云计算、大数据等新技术的快速落地，也促进着便携、移动、智能型终端和具有富媒体特征的融合创新型ICT应用的迅速普及。与此同时，全球范围内掀起新一轮互联网与通信及传媒行业（Telecommunication，Media and Technology industry，简称为TMT行业）的产业融合，以及与传统农业、制造业及传统服务业的跨界整合。从产品到服务，从生产到消费，从个体到群体，从产业到社会，新一代ICT技术正深刻影响着个人的工作、学习与生活方式；企业的运营模式与转型方向；政府的社会化管理与服务形态乃至人类社会的文明发展历程。
变革的时代通常是颠覆与嬗变齐飞，解构与重构同现。各类组织共同面临哪些挑战与机遇？这是一个宏大而又众口不一的问题，鲁迅先生曾说：“太伟大的变动，我们是无力表现的，不过这也无须悲观，我们即使不能表现他的全盘，我们可以表现它的一角，巨大的建筑，总是一石一木叠起来的，我们何妨做做这一石一木呢？” 我们不妨通过 IBM 公司 对全球组织未来发展趋势的系列调查发现，管中窥豹，见一叶而知秋。
“IBM全球CEO调查”系列研究始于2004年，当时全球经济萧条刚刚结束，时任IBM CEO彭明盛表示，“随着全球经济特别是IT行业的复苏，新的增长期已经到来，IBM将调整战略”。此后，IBM每隔2年发布一次调查，它是针对全球企业发展动向的具有深入洞察的商业调研报告，通过对全球范围内具有代表性企业的CEO的广泛调查，呈现全球商业精英对最重要商业趋势和问题的洞察。
在2017年面向全球 112个国家或地区，12854位高级管理受访者（其中1709位来自于中国）的调研中，IBM对全球组织未来发展趋势有以下一些发现：
发现1：影响企业的最重要外部力量中，市场因素和技术因素位居前两位
下图 1.1 可以看到：2015-2017年以来，外部力量中，市场因素重回第一位，主要体现在竞争日益激烈、客户喜好不断变化；而技术因素则下滑至第二位。市场和技术因素之所以密切关联，就像某财险公司首席运营官所指出的，“技术能够帮助我们准确地捕捉客户真实的需求和隐藏的需求。” 此外，人员技能大幅蹿升至第三位，说明企业对于人才和思想等无形资产价值的认识有所增强。过去，人员技能往往侧重弥补技能缺口，特别是技术技能。但这一次的调研表明：最高管理层已经意识到员工体验与客户体验之间的关系。按全新方式安排工作以便培养人才和技能是第一要务，这一点比以往任何时候都更加重要。
图 1.1: 影响企业的外部主要因素
表现最为突出的企业（约占受访企业1/3），他们的收入增长和盈利能力均优于同行，而且在创新方面同样处于领先地位。他们的IT战略与业务战略保持协同，并对业务流程进行了优化，以帮助实现战略意图。这些企业并不自我封闭，各自为战。他们还制定了明确的变革管理战略。重新安排资源，为实现规模化寻找全新来源（广泛的合作伙伴网络），从生态系统中发掘新的价值。他们密切关注人员技能，并且已经重组企业架构（包括企业文化），鼓励尝试新生事物，倡导奇思妙想。他们在与客户及合作伙伴共同创新和紧密合作方面也遥遥领先。此外，他们还利用通过密切持续的合作而获得的数据和知识，筹划富有吸引力的客户体验。
发现2：锐意创新的传统企业引领颠覆大潮
在2017年的调研中，72%来自于全球和74%来自于中国的最高层主管指出，锐意创新的传统企业在自己所在行业掀起了颠覆大潮。甚至在动荡程度高出平均水平的行业，比如金融服务行业，尽管初创企业的占比相对较高，但富有创新精神的传统企业仍是变革的主力军。传统企业磨练自身技能，收购初创的颠覆型企业，网罗各种数字技能和创新人才。
许多行业的竞争程度不断下降。这种转变始于1998年左右。“超级巨星”和“赢者通吃”型企业崛起，逐渐垄断各行各业，企业注重从生态系统发掘新的价值，未来更多企业会继续从事本行业，而非跨界发展。
发现3：数据驱动，平台运营，构建生态是企业成功关键
鉴于数字巨头广泛采用平台业务模式，逐步掌握发展主导权，为追求零边际成本的优势，57%来自于全球和66%来自于中国的制定了颠覆性战略的企业都建立或拥有平台业务模式。通过统筹资产（而不是拥有资产），他们能够充分利用业务网络效应，快速扩大规模（见图 1.2 ）。各行各业中各种各样的企业纷纷投资于平台模式。
图 1.2: 平台战略成为企业竞争新手段
平台运营至少有两大典型优势：一是，开放共赢，互惠互利。在平台上，传统优势将被打破。传统优势主要来源于专利优势创造的价值。而平台运营者推崇互惠精神—平台上的客户和企业网络共同创造价值，共同受惠。对于许多企业而言，最艰难的改变是将竞争对手融入自己的价值主张之中。已部署平台的平台构建者与平台运营者之间的最大差别在于对待竞争对手的态度。联合竞争对手的平台运营者比平台构建者多出 37%。
大多数平台运营者还放弃一定程度的客户控制权，邀请客户参与评估、评价或共同创造新产品和新服务。携手客户共同打造新产品和新服务的平台运营者比平台构建者要多出30%，将客户反馈融入设计和规划流程的平台运营者则多出22%。允许客户评论生产的商品和服务可激励他们持续忠诚于平台。平台运营者并非单打独斗。他们更善于利用合作伙伴。利用合作 伙伴增强客户体验的平台运营者比平台构建者要多出20%。参与平台不仅可以获取新客户，还能享受网络效应。但作为交换，参与者必须调整思维，实现双赢局面并达到平台运营者的高标准。
二是，汇集数据，创新服务。平台生成海量的多种多样的数据。平台运营者可以将数 据转化为创新，持续校准战略和运营模式。一旦企业下定决心，从试点转变为全面市场实施，势必会被各种新数据所淹没，包括来自参与平台的客户和企业的数据。与平台构建者相比，利用数据确定未满足的客户需求并持续创新产品和服务的平台运营者要多出18%。对于不常与客户联系或未与客户建立直接联系的行业而言，流经平台的客户数据是一种福利。通常，此类企业采用混合模式，在依托有形商品保持业务的同时，运营平台模式以便与客户及合作伙伴进行数字互动。
在平台上，随着战略的快速迭代及精细调整优化的盛行，透过数据开展持续学习的能力不断有所提升。调研结果表明，善于利用数据和分析来清晰说明业务战略的平台运营者比平台构建者要多48%。通过快速构建原型，对战略进行持续迭代改进的平台运营者要比平台构建者多 27%；优化业务流程以支持战略的平台运营者要比平台构建者多38%。平台运营者不能囤积透过数据发掘的种种洞察。相反，他们需要整合、分析数据，并将数据源源不断地提供给平台参与者，持续改进绩效。
由于平台运营者不仅使用数据，还能通过数据产生立竿见影的效果，因此他们能够在数据的价值消失之前充分利用即将生成和已经生成的数据。鉴于数据的“半衰期”持续缩短，新技术融合变得越来越重要，特别是，通过区块链在企业之间共享实时数据，通过人工智能和认知解决方案推理、学习并即时做出响应。投资区块链的平台运营者要比平台构建者多28%，投资人工智能和认知技术的平台运营者要比平台构建者多 10%。
总体而言，打造未来的组织有以下三方面关键因素：
以开放姿态面对客户影响。越来越多的CEO相信，客户的影响不应局限于传统上客户参与的活动中，企业不能仅仅是以客户为中心，还必须成为“客户主导型”企业，这需要企业与客户建立全面的互惠关系。
领跑数字实体融合创新。社交网络、移动平台和数字网络的兴起，极大地推动了组织与客户之间关系的平等化，同时也迫使组织重新思考自己的运营方式。五分之四的CIO打算在未来几年内对前线业务进行数字化改造，以便更有效地与客户保持同步。其中智能手机和平板电脑等移动设备的应用将起到关键性的作用。
精心打造互动客户体验。随着数字世界与实体世界的相互融合，组织纷纷开始转变其客户体验。最高层主管需要走出自己所熟悉的“舒适区域”，共同创造全新、积极的客户体验。最高层主管们希望在未来更加广泛地使用数字渠道与客户进行互动。
```{block2， type=‘rmdexercise’} 思考问题：
组织未来面临的外部主要挑战有哪些？
打造面向未来的组织有哪些关键成功因素？
对照未来组织的变化，你认为自己在知识、技能和心态上，存在哪些差距，如何赶上？
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